Recuperación de margen en una red cross-border de carga completa
Transportista de carga completa con activos propios · 1,200 tractocamiones · US–México
$5.8M de EBITDA run-rate realizado en nueve meses: el 84% del valor identificado en el Flash Scan, sin nueva inversión en tecnología en la primera fase.
- Margen EBITDA
- 7.1%8.9%▲ mejora
- Deadhead
- 21.4%15.8%▼ mejora
- Captura de cargos accesorios
- 69%93%▲ mejora
- Entregas a tiempo
- 93.8%95.6%▲ mejora
La situación
El volumen había crecido 14% en dos años mientras el margen EBITDA caía de 9.2% a 7.1%. La dirección tenía tres explicaciones en competencia —combustible, costos de conductores y precios— y una propuesta de actualización del TMS sobre la mesa.
El CFO quería saber dónde se perdía realmente el margen antes de aprobar cualquier inversión de capital.
Detonante:EBITDA y valor bajo presión
Cómo se desarrolló — etapa por etapa
- 1
Flash Scan
1 díaGoOcho semanas de datos de cargas, rutas y facturación. Cuatro corredores y el proceso de facturación identificados como las principales fugas.
- 2
Value Scan™ + Value Assessment™
4 semanasGoCost-to-serve por ruta y por cliente; benchmarks de deadhead, utilización y captura de cargos accesorios.
- 3
Value Blueprint™
3 semanasGoCinco iniciativas con responsables, business cases y una ruta de valor de 100 días. La actualización del TMS se postergó hasta definir el modelo operativo.
- 4
Proof of Value™
6 semanasScaleCambios de backhaul y precios piloteados en un corredor contra una línea base fija.
- 5
Value Assurance & Realisation™
ContinuoRevisión mensual del margen realizado en el Decision Office con el CFO y el COO.
Resultados
- Detención y cargos accesorios facturados sistemáticamente a partir de datos de eventos: +$2.0M al año.
- El 10% de rutas con peor desempeño se repreció o se abandonó: +$1.5M.
- Backhaul rebalanceado en cuatro corredores: +$2.3M después de que el piloto comprobó el caso en uno.
- La inversión en TMS se redefinió según el modelo operativo establecido, lo que redujo el presupuesto original en un tercio.
Qué marcó la diferencia
- Los promedios ocultaban el problema: la fuga se concentraba en cuatro corredores y un proceso.
- Las correcciones en facturación financiaron los cambios mayores en la red.
- Postergar la tecnología hasta tener claro el modelo operativo evitó comprar el sistema equivocado.